上個世紀七八十年代是中國改革開放的重要發展時期，“解放思想、實事求是”思想的提出，高考制度的恢復，改變了三一集團董事長梁穩根的命運，也催生了日后三一這個被人稱頌的工程機械王國。
■ 做改革試驗田
1983年，中國處于波瀾壯闊的轉型前夜。27歲的梁穩根大學畢業，被分配到兵器工業部所屬的洪源機械廠工作。那個時代，鳳毛麟角的大學生是稀有人才，改革初期的新思想深刻影響著一批有知識有抱負的年輕人，他們敢想、敢闖。
洪源機械廠是當時一家令人羨慕的大型國有企業，但有著那個時代所有國企一樣體制僵化的弊病。受計劃經濟體制限制，廠里工作不飽滿，效益也不好。梁穩根與同在廠里的唐修國、袁金華以及好友毛中吾等一批頭腦靈活的年輕大學生，一起給領導上陳改革報告書，希望承包一個車間，推行改革，自負盈虧。但這個富有激情在當時卻有些冒進的想法沒有得到應允。
“與其醫治一個有病的細胞，不如創造一個新的細胞。”梁穩根意識到在國有企業進行改革的難度之大。幾個晝夜思考下來，他得出結論：唯一可以選擇的路，就是自己創辦一個企業，為改革開放做一個摸索。“成功了是一番貢獻，失敗了也是對這種改革做個警示，就像試驗田一樣。”
此時，經濟體制改革掀起浪潮。1984年，中央提出“有計劃的商品經濟”，其中明確提出“要突破計劃經濟同商品經濟對立起來的傳統觀念，建立起具有中國特色的、充滿生機和活力的社會主義經濟體制，促進社會生產力的發展”。中國大地上，迎接新技術革命的挑戰思想潮涌，三一創始人再也按捺不住了。
1986年，四個年輕人毅然向廠里遞交了辭職報告。為了不給自己留后路，他們甚至丟棄了能夠確保口糧的城市戶口，凈身回到了農村。
“體面的國家干部不當，干起了個體戶”，“兵器部（指其所屬的洪源廠）不干，開起了‘小賣部’”……一邊是國企的“鐵飯碗”，一邊是前途未卜的市場，這種匪夷所思的行為被指責為“不為國家出力”，“老是想著賺錢，滿身銅臭”。梁穩根的父親甚至拿著扁擔追趕，要將兒子攆回廠里。
有計劃的商品經濟的提出，使一些物資開始市場化。頂著眾多的猜測與不理解，四個年輕人開始自己創業。沒有經驗可以借鑒，只能摸著石頭過河，他們販過羊、做過酒、賣過玻璃纖維，但都失敗了。
這并沒有挫傷他們的銳氣，改革的環境中一切都可以反復探索。看準市場，他們最終把創業的突破口定在特種焊接材料上。梁穩根的底氣從來沒有這么足過，因為四人中有三人是學材料專業的，干的是老本行，這塊“石頭”摸得穩當！1989年，四人用借來的6萬元錢，成立了漣源茅塘焊接材料廠，點燃了創業的第一灶爐火。這，就是三一集團的前身。
經過無數次的實驗和失敗，第一個產品——HL105銅基焊料終于生產出來了，并填補了省內的一項空白。當年9月，梁穩根收到了第一筆貨款9000元。四人欣喜若狂，緊緊地抱成一團，熱淚盈眶。
■ 雙進戰略大轉移
為使三一進入一個更為廣闊的發展天地，并大展拳腳。放下家里一億多元的攤子，梁穩根與后來加盟的向文波開始了長達一年多的市場調研。
九十年代初，中國如火如荼的建設工地上，工程機械的民族品牌寥若晨星。心生蒼涼之后，梁穩根“產業報國”的激情徹底迸發。與此同時，他透視到方興未艾的現代化建設為工程機械行業提供的廣闊前景。1994年，梁穩根果斷地做出“雙進”戰略轉移決策，進入中心城市——長沙，進入大行業——裝備制造業。
從此，三一以自主創新為利劍，朝著產業化、規模化、國際化的發展道路前進，“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”的藍圖逐漸清晰地鋪展開來。
1994年，三一重工研制出我國第一臺大排量、高壓力混凝土輸送泵。此后，國產第一臺37米混凝土輸送泵車、世界第一臺全液壓平地機等一大批具有自主知識產權的工程機械產品陸續在三一誕生。憑借新產品、新技術，三一逐漸在工程機械國外品牌林立的中國市場站穩腳跟，并發起了一場挑戰國外品牌的民族工業捍衛戰。此后，中國工程機械市場乾坤倒轉，中國品牌與國外品牌市場占有率由當初的10%與90%，變為90%與10%。
■資本市場的風向標
三一沒有就此停住前進的腳步，他就像一個急于表達自己、證明自己實力的年輕人，尋找著實現騰飛的突破口。
此時，中國進入市場經濟時代，總體開放格局已經形成，市場的大門已經敞開，國家資本市場的大環境趨好。而在三一所處的工程機械行業，隨著住房市場化改革的施行、西部大開發以及全面建設小康社會目標的提出，呈現出生機勃發的景象。
梁穩根意識到，要成就偉大事業，單憑一己之力和當下公司的規模是無法實現的。智者善假于物，“構建一個全球的籌融資平臺，借助市場融資，進一步擴大公司規模”，梁穩根將目光投向活躍的資本市場，他希望借上市為公司持續發展獲得長期穩定的融資渠道，并通過市場監督規范公司的運作和管理，完善公司的治理結構，為企業長遠健康發展夯實基礎。
2003年7月3日，在上海證券交易所，梁穩根敲響了三一重工掛牌上市的鑼聲，三一重工成為工程機械行業第一家民企上市公司。
對于企業而言，上市就像一個分水嶺，成為三一再創業的開始。梁穩根勉勵公司高管發揚“艱苦奮斗再創業”的精神，在市場經濟浪潮中再創輝煌。
隨后，三一重工以責任之企，頂著各種輿論的壓力，在爭議中首家完成股權分置改革、全流通的完美兩級跳，在資本市場大展拳腳。市場最鼎盛的時期，三一市值曾一度飆升至600多億元，樹立起資本市場的風向標。
■ 獨特模式進軍海外
“如果沒有國際化，三一最多就是個大一點的個體戶而已。”梁穩根曾話語嚴肅地告誡自己的員工。在三一集團的中期規劃中，2012年要實現銷售1000億，而海外市場必須占到一半以上。
在國家“引進來、走出去”政策的支持下，2001年11月18日，三一重工與世界500強——美國迪爾公司正式簽定合作經銷協議。2002年8月，4臺三一PQ190平地機分別發往印度和摩洛哥，三一進軍國際市場邁出了歷史性的一步。目前，三一成立了30個海外營銷子公司，業務覆蓋全球150個國家。
不滿足于僅將銷售環節延伸至世界各地，三一開始嘗試在海外建設研發生產基地。2006年、2007年三一先后在印度和美國投資6000萬美元建設工程機械研發制造基地。2008年，全球性金融危機下， 國際市場依然處于蟄伏期，三一卻選擇在此刻邁出了其成長道路上最具挑戰性的一步——1億歐元投資德國建廠。這筆迄今為止中國企業在歐洲最大規模的投資項目，被外界看做“全球經濟危機中一個希望的信號。”
單刀直入的海外投資是三一不同于其它工程機械企業的擴張方式，業內人士認為，這一獨特的國際化路徑有效回避了海外文化、產能剛性和勞動法等方面的陷阱。
2006年三一出口突破一億美元。2008年三一海外銷售近5億美元。湖南省委副書記梅克保稱，三一是湖南企業走向世界的一個典型，讓湖南“走出去”戰略出現了新的特點，站在了新的起點。
■千億目標開啟新征程
時間從1983年走到了2009年，三一自主創新,探索民企的發展之路，就如“愚公移山”的歌曲中唱到，“開路難啦，行路更難，所以后來人為你感嘆”。
時間的表盤上，有目共睹的是：2006年，三一集團實現銷售81.1億；2007年，135億；2008年，209億。盡管遭遇金融危機，2009年三一集團預計仍將實現銷售300億。三一的中期發展目標是，2012年銷售突破1000億，爭取進入世界500強。
三一的發展，勢頭迅猛。如果用量變到質變的過程解釋一個企業的成長，跨百億是企業財富數字量變的積累，攀千億、打造世界級企業則是一個化蛹成蝶的質變過程。三一立志，要在5年內實現這一量變到質變的蛻變。
時下的金融危機，沒能困住三一的腳步，國家加快基礎設施建設、擴大內需政策，反而給三一帶來了新一輪的發展機遇。內修管理、外整市場，通過變革將制造打造成繼研發與服務之后，三一的第三大核心競爭力。新的征程，三一再次揚帆起航、長風破浪。
■ 做改革試驗田
1983年，中國處于波瀾壯闊的轉型前夜。27歲的梁穩根大學畢業，被分配到兵器工業部所屬的洪源機械廠工作。那個時代，鳳毛麟角的大學生是稀有人才，改革初期的新思想深刻影響著一批有知識有抱負的年輕人，他們敢想、敢闖。
洪源機械廠是當時一家令人羨慕的大型國有企業，但有著那個時代所有國企一樣體制僵化的弊病。受計劃經濟體制限制，廠里工作不飽滿，效益也不好。梁穩根與同在廠里的唐修國、袁金華以及好友毛中吾等一批頭腦靈活的年輕大學生，一起給領導上陳改革報告書，希望承包一個車間，推行改革，自負盈虧。但這個富有激情在當時卻有些冒進的想法沒有得到應允。
“與其醫治一個有病的細胞，不如創造一個新的細胞。”梁穩根意識到在國有企業進行改革的難度之大。幾個晝夜思考下來，他得出結論：唯一可以選擇的路，就是自己創辦一個企業，為改革開放做一個摸索。“成功了是一番貢獻，失敗了也是對這種改革做個警示，就像試驗田一樣。”
此時，經濟體制改革掀起浪潮。1984年，中央提出“有計劃的商品經濟”，其中明確提出“要突破計劃經濟同商品經濟對立起來的傳統觀念，建立起具有中國特色的、充滿生機和活力的社會主義經濟體制，促進社會生產力的發展”。中國大地上，迎接新技術革命的挑戰思想潮涌，三一創始人再也按捺不住了。
1986年，四個年輕人毅然向廠里遞交了辭職報告。為了不給自己留后路，他們甚至丟棄了能夠確保口糧的城市戶口，凈身回到了農村。
“體面的國家干部不當，干起了個體戶”，“兵器部（指其所屬的洪源廠）不干，開起了‘小賣部’”……一邊是國企的“鐵飯碗”，一邊是前途未卜的市場，這種匪夷所思的行為被指責為“不為國家出力”，“老是想著賺錢，滿身銅臭”。梁穩根的父親甚至拿著扁擔追趕，要將兒子攆回廠里。
有計劃的商品經濟的提出，使一些物資開始市場化。頂著眾多的猜測與不理解，四個年輕人開始自己創業。沒有經驗可以借鑒，只能摸著石頭過河，他們販過羊、做過酒、賣過玻璃纖維，但都失敗了。
這并沒有挫傷他們的銳氣，改革的環境中一切都可以反復探索。看準市場，他們最終把創業的突破口定在特種焊接材料上。梁穩根的底氣從來沒有這么足過，因為四人中有三人是學材料專業的，干的是老本行，這塊“石頭”摸得穩當！1989年，四人用借來的6萬元錢，成立了漣源茅塘焊接材料廠，點燃了創業的第一灶爐火。這，就是三一集團的前身。
經過無數次的實驗和失敗，第一個產品——HL105銅基焊料終于生產出來了，并填補了省內的一項空白。當年9月，梁穩根收到了第一筆貨款9000元。四人欣喜若狂，緊緊地抱成一團，熱淚盈眶。
■ 雙進戰略大轉移
為使三一進入一個更為廣闊的發展天地，并大展拳腳。放下家里一億多元的攤子，梁穩根與后來加盟的向文波開始了長達一年多的市場調研。
九十年代初，中國如火如荼的建設工地上，工程機械的民族品牌寥若晨星。心生蒼涼之后，梁穩根“產業報國”的激情徹底迸發。與此同時，他透視到方興未艾的現代化建設為工程機械行業提供的廣闊前景。1994年，梁穩根果斷地做出“雙進”戰略轉移決策，進入中心城市——長沙，進入大行業——裝備制造業。
從此，三一以自主創新為利劍，朝著產業化、規模化、國際化的發展道路前進，“創建一流企業，造就一流人才，做出一流貢獻”的藍圖逐漸清晰地鋪展開來。
1994年，三一重工研制出我國第一臺大排量、高壓力混凝土輸送泵。此后，國產第一臺37米混凝土輸送泵車、世界第一臺全液壓平地機等一大批具有自主知識產權的工程機械產品陸續在三一誕生。憑借新產品、新技術，三一逐漸在工程機械國外品牌林立的中國市場站穩腳跟，并發起了一場挑戰國外品牌的民族工業捍衛戰。此后，中國工程機械市場乾坤倒轉，中國品牌與國外品牌市場占有率由當初的10%與90%，變為90%與10%。
■資本市場的風向標
三一沒有就此停住前進的腳步，他就像一個急于表達自己、證明自己實力的年輕人，尋找著實現騰飛的突破口。
此時，中國進入市場經濟時代，總體開放格局已經形成，市場的大門已經敞開，國家資本市場的大環境趨好。而在三一所處的工程機械行業，隨著住房市場化改革的施行、西部大開發以及全面建設小康社會目標的提出，呈現出生機勃發的景象。
梁穩根意識到，要成就偉大事業，單憑一己之力和當下公司的規模是無法實現的。智者善假于物，“構建一個全球的籌融資平臺，借助市場融資，進一步擴大公司規模”，梁穩根將目光投向活躍的資本市場，他希望借上市為公司持續發展獲得長期穩定的融資渠道，并通過市場監督規范公司的運作和管理，完善公司的治理結構，為企業長遠健康發展夯實基礎。
2003年7月3日，在上海證券交易所，梁穩根敲響了三一重工掛牌上市的鑼聲，三一重工成為工程機械行業第一家民企上市公司。
對于企業而言，上市就像一個分水嶺，成為三一再創業的開始。梁穩根勉勵公司高管發揚“艱苦奮斗再創業”的精神，在市場經濟浪潮中再創輝煌。
隨后，三一重工以責任之企，頂著各種輿論的壓力，在爭議中首家完成股權分置改革、全流通的完美兩級跳，在資本市場大展拳腳。市場最鼎盛的時期，三一市值曾一度飆升至600多億元，樹立起資本市場的風向標。
■ 獨特模式進軍海外
“如果沒有國際化，三一最多就是個大一點的個體戶而已。”梁穩根曾話語嚴肅地告誡自己的員工。在三一集團的中期規劃中，2012年要實現銷售1000億，而海外市場必須占到一半以上。
在國家“引進來、走出去”政策的支持下，2001年11月18日，三一重工與世界500強——美國迪爾公司正式簽定合作經銷協議。2002年8月，4臺三一PQ190平地機分別發往印度和摩洛哥，三一進軍國際市場邁出了歷史性的一步。目前，三一成立了30個海外營銷子公司，業務覆蓋全球150個國家。
不滿足于僅將銷售環節延伸至世界各地，三一開始嘗試在海外建設研發生產基地。2006年、2007年三一先后在印度和美國投資6000萬美元建設工程機械研發制造基地。2008年，全球性金融危機下， 國際市場依然處于蟄伏期，三一卻選擇在此刻邁出了其成長道路上最具挑戰性的一步——1億歐元投資德國建廠。這筆迄今為止中國企業在歐洲最大規模的投資項目，被外界看做“全球經濟危機中一個希望的信號。”
單刀直入的海外投資是三一不同于其它工程機械企業的擴張方式，業內人士認為，這一獨特的國際化路徑有效回避了海外文化、產能剛性和勞動法等方面的陷阱。
2006年三一出口突破一億美元。2008年三一海外銷售近5億美元。湖南省委副書記梅克保稱，三一是湖南企業走向世界的一個典型，讓湖南“走出去”戰略出現了新的特點，站在了新的起點。
■千億目標開啟新征程
時間從1983年走到了2009年，三一自主創新,探索民企的發展之路，就如“愚公移山”的歌曲中唱到，“開路難啦，行路更難，所以后來人為你感嘆”。
時間的表盤上，有目共睹的是：2006年，三一集團實現銷售81.1億；2007年，135億；2008年，209億。盡管遭遇金融危機，2009年三一集團預計仍將實現銷售300億。三一的中期發展目標是，2012年銷售突破1000億，爭取進入世界500強。
三一的發展，勢頭迅猛。如果用量變到質變的過程解釋一個企業的成長，跨百億是企業財富數字量變的積累，攀千億、打造世界級企業則是一個化蛹成蝶的質變過程。三一立志，要在5年內實現這一量變到質變的蛻變。
時下的金融危機，沒能困住三一的腳步，國家加快基礎設施建設、擴大內需政策，反而給三一帶來了新一輪的發展機遇。內修管理、外整市場，通過變革將制造打造成繼研發與服務之后，三一的第三大核心競爭力。新的征程，三一再次揚帆起航、長風破浪。
